做好这3点,把自己修炼为专业人才

内容来源 | 本文摘编自蓝狮子出版社书籍<> 马华兴、王鹏著

[好多企业都是两条职业发展路线:管理线M线和专家线P线。我面临一个选择,要走专家线还是管理线。不少人和我说,职业发展一定要做管理,自古如此,学而优则仕,业而优则管。是这样吗?]在传统组织里,典型的职业发展就是职业晋升,典型的职业晋升通道就是一步一步走向更高的管理岗。比如[专员—主管—经理—总监—副总]的晋升路线,就是如此。但在最近几年,[官大一级压死人]的现象开始减少,业务专家的地位在很多企业里有了明显的提升。这是因为组织结构发生了变化,金字塔式的结构变得越来越自组织化。

传统的组织是特别陡峭的金字塔结构,越到金字塔尖,人数越少,权力也越大。所以职业晋升就是一步步爬到金字塔尖的过程。而现在是VUCA(volatility易变性,uncertainty不确定性,complexity复杂性,ambiguity模糊性)时代,组织结构更加扁平化和自组织化。扁平化,意味着过去十几个层级的金字塔,压缩成了四五个层级。自组织化,意味着过去需要靠某个级别管理者才能启动的一个项目、一个市场、一个产品,现在两三个人自己组织一下就可以完成。比如,淘宝最大的成衣品牌韩都衣舍,他们把组织打散成300多个小组,每个小组由设计师、页面制作专员和货品管理专员三个人组合,小组单独出成衣,三个人就可以上架一套衣服,每个人都是自己业务的专家。这种自组织和扁平化的发展,使得管理岗的权力和地位明显下降,而专家则变得更有价值,地位和待遇也更高。实际上,大多数创业公司的早期,都是三个专家组合而成的。一个老师,一个营销专家,再加一个运营专家,就可以开一个学校。那么,我们回到问题本身,一个即将进入组织的人,走管理线还是专家线更有前途呢?

一、专家和管理的分界线

我先列出这样几种组织,大家先分析一下,在这样的组织里,是专家更有价值,还是管理更有价值?a.管理咨询公司b.互联网金融公司c.心理咨询工作室d.铁路运营公司e.飞机制造公司f.快餐连锁店g.德云社仅仅从公司的属性就能看出,并非所有组织都是管理至上。管理咨询公司就应该由专家们组成;心理咨询工作室也肯定是专家更有前途;别看德云社的相声演员们学历从初中到硕士都有,但是他们在说相声方面都是专业的手艺人。而相对的,铁路运营公司、快餐连锁店一定是管理岗更有发展前景;互联网金融公司和飞机制造公司则一定是两条腿走路,管理、专家都能发展。a.管理咨询公司(专家)b.互联网金融公司(双向)c.心理咨询工作室(专家)d.铁路运营公司(管理)e.飞机制造公司(双向)f.快餐连锁店(管理)g.德云社(专家)为什么会出现这样的差异呢?这里有一个分界线:给客户交付的成果是否能够标准化?管理咨询、心理咨询、相声这类组织交付成果都极为个性化,交付中会出现各种偶发事件。非标产品的成功交付,主要靠经验的长期积累,这种行业、公司,一定是蔚蓝资讯网专家至上。

而相反,快餐连锁店、铁路运营公司给客户交付的整个产品和服务,都可以用一长列标准化的流程和产品固化。这类组织能发展,更需要的是各个环节的标准化衔接和把一套标准规模化复制,这需要靠管理来实现。所以管理起了重要的作用。飞机制造和互联网金融,确实是需要标准化、规模化,但其知识密度高,交付成果更复杂,会出现大量偶发事件。所以就变成了专家和管理两手抓,两手都要硬。所以,专家和管理哪个角色更重要,更有发展前景,取决于你所在的组织给客户的交付成果是否标准化。如果特别标准成熟,那管理一定比专家更有前途;如果特别个性化,那专家一定更有发展;如果二者都重要,那就一定是专家线和管理线,都有发展途径。

二、专家发展的3个要点

如果你选择走专家路线,我要给你三点建议。做到这三点,专家这条路就算走通了。1.选择一个长雪道巴菲特的<>里说投资就像滚雪球,第一步找到很湿的雪,第二步找到足够长的雪道。找到足够长的雪道是专家选择行业的重要标准。

我曾经咨询过一个程序员,他过去几年一直使用的是非常小众的Perl语言,该语言的使用率越来越低。他是Perl的专家,但那个雪道太短,滚着滚着雪就没了。后来他只好换Java作为主要语言。显像管电视专家现在基本没什么业务,因为这个技术被淘汰了;煤炭能源专家也没什么发展,因为煤炭能源被限制了;电话销售流行时,不少金牌销售转型讲师,现在这个雪道的雪也快消失了,电话销售都变成了人工智能。长期存活的领域往往来自最基本的衣食住行、教育医疗,因为这些领域雪道够长,那些两百年以前的大工匠,现在依然是大工匠。2.提升经验衡量专家的标准不是技能,而是经验。经验和技能是有本质区别的。技能是对通用现象的熟练评估、应对和操作;经验则是对小概率现象的评估、应对和操作。

一个技术高超的医生,割阑尾很熟练;但一个经验丰富的医生,能最快判断肚子疼是阑尾炎,还是肠套叠,还是肿瘤,还是疝气,并采取不同的应对方法。如果想在专家这条路上走下去,尽可能让自己接触行业内的小概率事件,并学会解决这类问题。3.提升职业能见度有一句话叫作[你专业不专业不重要,客户和老板认为你专业才重要]。自我营销在现在这个注意力稀缺的社会越来越重要。专家需要给自己增加各种带有公信力的背书来提升[职业能见度]——学历高、有认证、有出版物、常在媒体曝光。这样,才能让更多人认为你是一个专家。

三、管理发展的3个要点

如果你选择走管理路线,我同样给你三个建议:1.整合资源过去,管理叫[管人理事]。管,是要求;理,是整理。管理就是,把事(工作任务)分解整理清楚,然后要求每个人按规则操作。但随着知识型组织的大规模普及,管理的理念也发生了变化,从[管人理事],变成了[管事理人]。管事,就是按照事的方法和规律做事;理人,就是整合和激励人力资源。管理变成了整合和激励人力资源,按照事情的方法和规律正确地做事。根本的区别在于:过去的管理更倾向于控制和整理,控制人,整理事;而未来的管理更倾向于整合和迭代,整合人,迭代事。

因此,管理者的一个重要能力就是整合内外部资源的能力。识人用人,发挥团队不同成员的优势,并会激励内部团队和外部客户,整合上下级、上下游的资源,就是管理者的头等大事。2.擅长人际沟通不善于人际沟通的业务专家可能是个好专家,他靠作品就能证明自己的专业度;但不善于人际沟通的管理者一定不是个好管理者。无论是[管人理事]还是[管事理人],最终目的都是通过别人拿到结果。而要[通过别人],就必须懂得人际沟通。人际沟通技能是一个技能树,不是简单的[会说话]。你需要把事情表达清晰,传达到位;需要聆听了解他人需求和感受,并恰当地反馈;需要说服下属、领导和客户;需要能在谈判桌上,交换筹码,讨价还价;还需要会演讲激励团队……这一切都可以归纳到[人际沟通]这个能力树中。3.敢于担当历史上有很多实际技能不强,却能成为领袖的人。商业中也有很多技术能力、业务能力一般的人,成了老板。很可能是因为他们具备了管理者最重要的素质:敢于担当。说的直白点就是,敢在没充足把握的情况下冒险。因为管理者是通过别人拿到业绩,也就意味着要背别人的指标,保护自己的团队,承担下属失败的后果。这一切,都需要有颗能冒险的心。如果老板交代一个任务,但这个任务并不在下属的职级职责之内,而是有那么一点越界;那么那个敢于主动承担这个任务的人,往往会成为管理者。

四、把专家和管理整合起来

VUCA(volatility易变性,uncertainty不确定性,complexity复杂性,ambiguity模糊性)时代的组织需求更加多变,这要求组织对人的分工更灵活,更要求一个人的可塑性高。假如一个人给自己贴了个[专家]标签,而职业需要他去成为管理者,或者他自己需要成为管理者时,他就会自我设限,反而会阻碍了他的职业发展。所以,不妨试试把专家和管理整合起来,做一个管理专家团队的管理者,或者做一个领导力专家。

2009年,我在一家500强通信企业工作,每年都有晋升评级,先自我申请,然后再组织竞聘。我那时觉得自己更适合走专家路线,于是那年在职级通道上填了[一级专家];之后我老板把我叫到他办公室,问我为什么申请专家。我说,我觉得自己更喜欢在一个领域深入,所以更适合专家。他和我说:[你知道有一些研发管理者,他管的团队都是专家,这就需要一个专业很强的人来做管理,你不觉得你更适合这个岗位吗?]我听完心领神会,申请了管理岗位。之后成了一个研发试验室的负责人。我的老板最后说的那句话就点出了[专家+管理]整合之道。所以,给客户的可交付成果是否标准化是衡量做专家还是管理的分界线。而专家发展三个要点:选择长雪道、提升经验、提升职业能见度。管理发展三个要点:整合资源、擅长人际沟通、敢于担当。所以,你可以试试把专家和管理整合起来。(本文完)

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