为什么用友分公司总经理们普遍对战略短视,对客户轻视,对员工无视,对代理商放肆?

作者:喜欢写字的十二少来源:芯芯之火可以燎原用友分公司总经理们普遍对战略短视,对客户轻视,对员工无视,对代理商放肆,只对业绩重视的行为,被行业人士诟病已久,到底是什么原因造就了这个群体普遍的殊途同归?我试图找到原因~如果总经理业绩做得太好曾经,用友北京分公司迎来高速发展,连续十年业绩全国第一,本来大家以为北分还会有第二个黄金十年,第三个黄金十年,结果,总经理当年诡异地被调出北分,去到用友广信,一个独立的业务主体,核心骨干一同出走,北分业绩开始下滑。至此,用友集团还制定了分公司总经理每三年都要被轮换一次的政策。如果总经理业绩做得太差等不到第三年就会被换掉。不能上也不能下怎么办?既然做得太差和做得太好都没有好结果,那怎么办?不如捞一星座票走人?从此……持续经营客户变得不太[经济],不如立刻榨干客户为业绩做贡献,所以什么烂单都敢签,只要收到前期款项就好,至于尾款,至于是否真的可以交付,那是下一任总经理要摆平的事情;保持对顾问好变得不太划算,不如克扣奖金让他们为业绩做增长,至于他们要不要离职,能不能留得住,那是下一任总经理要思考的,所以经常出现分公司销售额任务没有完成,利润指标却完成了的诡异场景,拿了顾问的血汗钱去填业绩,精明;图片来自网络,由上可以看出,2019年,用友员工人均为公司创收比2018年增加,创利差不多翻倍,人均薪酬却下降了,不得不说管理层尽职尽责,为股东争取了最大利润。另外两个亮点是博士学历全部流失,以及一个做财务软件为主的软件公司,财务专业科班出身员工只有300人而已,占总员工数的1.7%,着实诧异。和代理商长久共生变得毫无意义,不如强制他们打款为业绩添砖加瓦,至于他们是死是活,反正还会有新人去当代理商。留下骂名的人此刻以为终于找到了借口为自己开脱,然而,真正的英雄,是那些看清了生活的真相却依然热爱生活的人。在用友分公司总经理的这个群体里,仍然有人一边去适应用友的管理边界,一边调整自己的行事作风,逆风而行,坚守自己的底层价值观,虽然不容易,还是有,也有一些识别是否能成事的总经理的方法。用友分公司总经理能否成事的一些特征:

  1. 新调来的总经理是否会带着老部下前来接盘,凡是带了的,几乎不能成事。

  2. 在新年发布会上看,是否有前部下或者周边平级的同僚前来祝贺,如果有,几乎能成事。

  3. 是否有耐心教育老员工,是否愿意花时间在培养新员工身上,凡是会,几乎能成事。

  4. 是否敢于把顾问奖金按照产品原价进行核算,并把计算方式年初就公布于众,让大家明明白白知道自己的奖金是如何计算的,如果是,几乎能成事。

  5. 是否愿意跟员工坦诚交流,如果能,几乎能成事。

  6. 是否赏罚分明,如果能,几乎能成事。

  7. 是否敢于亲自去面对刁难的客户,而不是把事情推给其他员工去面对,如果能,几乎能成事。

  8. 是否愿意花时间亲自面试每个新入职员工,如果能,几乎能成事。

  9. 是否敢于以长期经营客户为目标,积极创新业务,不担心短期业绩不达标,如果能,几乎能成事。

是的,在用友的这种高压业绩考核下,分公司总经理很难做到不短视,但是如果真的因为坚持了自己的底层价值观,也做出了成绩而离开的人,也没有什么好惋惜的。就如同滴滴程维说的,创始人的认知边界是一个企业真正的边界。如果别人离开了你,可能你就是那个边界。

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