松下幸之助:选人的十大标准和70%的用人智慧

一、70%原则聘用人才松下对70分左右的中上等人才较为偏好。松下电器创业之初,公司的名气还不大,它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。松下认为,他的事业迅速成长,是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。其实,[70分人才]有其独特的优势。第一,他们一般很容易融入团队那种[顶尖]人才才高八斗,高高在上,做事情常常以自我为中心,看不起下面的人,听不进下面人的意见,于是常常不能很好地融于团队。而[70分人才]就不一样了。他们常常低头思考自己的不足,希望借助团队的力量使自己成长,使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。第二,他们有追逐[顶尖]者的动力俗话说,[创业难,守业更难]。当[顶尖]人才正在独孤求败,全靠自我约束寻找前进的动力的时候,[70分人才]正在以[[顶尖]者为目标,苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理,这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力,去达到顶峰。就象马拉松比赛一样,跑在第一位的选手前面漫漫长路,空无一人,于是他常常回头,看看后面的人在哪里。而第二位的选手就不一样了,他们眼睛死死地盯着第一名,而且还可以在第一名后面避一避风,看到时机成熟,一下超越之。第三 他们心存感激,更加忠诚于公司主管常常有这样的感觉,[顶尖]人才常常埋怨工作这也不适合,那也不适合,把他培养成一个高层主管,他似乎也并不特别感激你和公司,因为他会认为那是他应该得到的。而70分的中上等人才就不同,他们认为他们能够取得今天的成绩,与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激,更加忠诚于公司。这就是为什么有一个中型民营企业老板,他在招聘的时候,放弃了一个名牌大学的毕业生,而选择了一个自考生。他说,我想要把他培养成公司的销售经理,这两个人都很不错,但我认为把这个自考生培养出来,他会更加忠诚于我们公司。二、70%原则使用人才主管在用人的时候,常常有所顾虑,因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。松下认为,对员工是否能够胜任一项工作的判断,最多只能把握到70%,剩下的30%就只能在他做的时候才能发现。正如谈恋爱与结婚一样,谈恋爱最多也只能了解对方的70%,剩下的30%只能在结婚之后才会慢慢发现。既然如此,主管为什么要为不清楚这位员工是否能够100%胜任这项工作而发愁呢,如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作,那已经很不错了,就应该让他去做这件事,在做的过程中再去考查剩下的 30%。三、70%的原则信任员工主管常常因为员工中出现一两个害群之马而烦恼,于是他们对所有的员工都抱警戒心理,不相信所有的员工,认为所有的员工都想盗窃公司的机密,制定严格的规章来约束员工,不让员工参与公司的决策。松下认为,主管应该有很宽广的胸怀,不要为一两个害群之马而整天不开心,并且丧失对所有的员工的信任。如果公司的员工中70%是值得信任的,主管就应该相信的员工的整体,就应该以此为基础对公司进行管理。主管不必杞人忧天,事业的经营,完全是事在人为,为了业务的发展和培养人才,应以互相信任为基础,不可为了区区一点秘密,而影响业务的发展。当然,这样的做法,需要事先做好调查,认为这个新员工70%可以信任才行。其实,如果业务要发展,那就等于500个员工里面有10个,5000个员工里面有100个会耍滑头。不过松下并不特别在意遇到这种情况该开除还是怎么办才好,反正到时候总能摆平。这就是他的想法。四、70%的原则发现员工的优缺点一个主管要懂得去欣赏你的下属,应该以70%的眼光去看员工的优点,以30%的眼光去看员工的缺点。主管应该同时关注员工的优点与不足,正如清代思想家魏源所说:[不知人之短,不知人之长,不知人长中之短,不知人短中长,则不可以用人,不可以教人。]我们不妨用70%的原则去分界,以70%的眼光去看员工的优点,以30%的眼光去看员工的缺点,在阳光下看人,而不是站在阴暗的角落里去看人。五、70%原则授权70% 原则授权,即放70%,管30%。松下认为,主管授权之后,不能过分干涉,要宽容到70%的程度。但如果发现与总体方向不符时,则应该提醒,否则,就等于遗弃了自己所慎重选择的人才,不关注他们的成长,并且没有承担起主管授权后的终极责任。所以主管要管30%,否则就是一种极为不负责的作风。70%原则授权,才能够让被委任者既能发挥主观能动性,又不至于完全脱离控制,发生大的错误。六、70%原则获取员工体育的满意度人生不如意之事十之六七。在主管获取员工满意度方面也是如此。松下认为,一般来说,在十个部属中,总有两个和我们非常投缘的;六七个顺风转舵,顺从大势的;当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见,会影响到业务的发展。但在他看来,这是多虑的。适度地容纳不同的观点,反而能促进工作更顺利地进行。主管总是希望所有的员工都对自己满意,这种想法是好的,但是在现实生活中是很难达到的。到头来,主管就变成一位好好先生,俗称[烂好人],给人一种没有主见,不能承担重任的感觉。并且,如果所有的好人都说你是好人,所有的坏人也都说你是好人,你这个好人就有问题了。所以,主管的工作,如果得到70%的员工的认同,就已经非常不错了,工作就可以顺利地开展。当然,如果一个主管有70%的员工都反对他,那么他的工作就会很难进行,他就要深刻地反省自己了。那么,什么样的人才是松下心目中的人才呢?以下从10个方面总结了松下的人才标准:1、不忘初衷而虚心好学的人。所谓初衷,即创造出优质的产品以满足社会、造福于社会。松下幸之助在任何时候都非常强调这种初衷。他说,经常不忘初衷,又能够向别人学习的人,才是企业所需要的第一要件。2、不墨守成规而经常出新的人。松下允许每一个人在坚持基本方针的基础之上,充分发挥自己的聪明才智,使每一个人都能够展现其自身特有的才华。同时,也要求上司能够给予部下一定的自由,使每一个人的才能发挥到极致。3、爱护公司,和公司成为一体的人。在欧美人那里,当人们问及一个人他所从事的工作时,他的回答总是先说职业,后说公司;而日本人则相反,总是先说公司,后说职业。松下要求自己的员工保持这种观念,要有公司意识,与公司甘苦与共。4、不自私而能为团体着想的人。不仅培养个人的实力,而且要求把这种实力充分应用到团队上,形成合力。这样才能给公司带来朝气蓬勃的景象。5、作出正确价值判断的人。松下幸之助认为,价值判断是包括多方面的。大而言之,有对人类的看法,小而言之,有对日常工作的看法。不能作出判断的人,实际上是一群乌合之众。这样的人,永远不会有多大的成就和作为。6、有自主经营能力的人。一个员工只是照着上面交代的去做事,以换取一月的薪水,是不行的。每一个人都必须以预备成为社长的心态去做事。如果这样做了,在工作上肯定会有种种新发现,也会逐渐成长起来。7、随时随地都是一个热忱的人。热忱是一切的前提,事情的成功与否,往往是由做事情的决心和热忱的强弱决定的。碰到问题,如果有非要做成功的决心和热情,困难就会迎刃而解。8、能够得体地支使上司的人。所谓支使上司,也就是提出自己所负责工作的建议,促使上司首肯;或者对上司的指令等能够提出自己独到的见解和看法,促使上司修正。松下幸之助说:[如果公司里连一个支使上司的人也没有,那这个公司就糟了;如果有10个能够支使上司的人,那么公司就会有无穷的发展;如果有100个人能够支使上司,那就更不得了了。]9、有责任意识的人。松下认为,不论在什么职位和什么岗位上的人,都必须自觉地意识到自己所担负的责任和义务。任何岗位上的员工,只有自觉地意识到自己的责任之后,才会激发出积极的自觉探索精神,产生圆满的工作效果。10、有气概担当公司经营重任的人。有能力、有气概担当公司重任的人,不仅需要有足够的经营常识,而且需要具备管理和经营一个公司的品质,这种品质则是以上各种能力的有机结合,不仅需要勇气、自信,而且还需要具备一种仁爱和献身的精神。—THE END —声明:本号致力于[好文]推送,并对文中观点保持中立,图文素材均来自于网络,所发内容仅供学习、交流之目的,版权归原作者所有,除未经确认,都会注明作者和来源,如有异议,请联系我们,我们会立即处理。

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