判断一个人能否胜任团队leader,就看这8点!

经常有人问:[作为团队管理者,应该具备哪些能力呢?]这是一个很难用一句话来解答的问题,也是很多团队管理者都会面对和思考的问题。本文作者陈雨点老师结合华为的成功实践以及近20年的职场经验,把团队管理者的角色解析成[洋葱模型],并界定了管理者的4个角色、8项基本能力。如果你的能力和这些角色适配,那么一定能更好地进入工作状态。以下,Enjoy:常识君|有话说作者:陈雨点来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)摘编自>,机械工业出版社出版01团队管理者的8项基本能力基于[洋葱模型](图1),我总结出了团队管理的8项基本能力,模型中每个角色分别对应两项能力,对应关系如表1 所示。图1 团队管理[洋葱模型]表1 不对角色的能力要求1.人性理解力和人际连接力管理者不但要管事情,还要管人。支撑[员工激发者]这个角色的两项能力分别是人性理解力和人际连接力。我们先来说说人性理解力。企业所有的价值活动都是由人创造的,如何发挥人的主观能动性,如何抵制人的贪婪、懒惰、依赖和自私,如何让人抵制心魔,提升内驱力,把工作做好,前提就是需要理解人性,用合理的管理机制去激发人性。管理者只有客观认识人性、理解人性,才能构建适配的管理机制,带好队伍。不同层级的员工在工作中的诉求是不同的。马斯洛需求层次理论认为人有5个层次的需求,分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。这是人与生俱来的需求,是指引个体行为的力量。优秀的团队管理者应该具备了解员工工作动机、意愿、兴趣爱好、优势和劣势的能力,这就是人性理解力。人际连接力是指管理者在理解员工的基础上,能够走进员工的内心,让员工愿意把你当成可以坦诚沟通和交流的对象,做到有效的连接。在实际工作中,员工通常会躲着领导,多数人甚至不敢主动找领导沟通,因为他们担心沟通不当会给个人带来不好的影响。这说明管理者的人际连接力没有发挥好。人性理解力是人际连接力的前提,只有一个人觉得自己被理解了,他才愿意被连接。而理解一个人,要了解他的家庭背景、教育背景、生活和工作经历等,这些因素影响着一个人的性格。除此之外,还要从动机上去理解一个人,即在分析一个人的行为时,要能从深层次理解他的所思所想。在这方面,管理者要懂得换位思考。管理者要有开放的心态和包容的胸怀,要能听得进不同的声音,甚至要能直面批评和指责。这样才能放下身段,让员工没有距离感。在日常管理工作中,要多创造机会让员工跟你沟通交流。2.沟通影响力和组织协同力作为[组织融合者],管理者需要具备沟通影响力和组织协同力。注意,这两个力是有前后顺序的,沟通影响力在前,组织协同力在后。要成为有沟通影响力的组织融合者,要注意4个核心环节—聆听、表达、互动和共识,如图2所示。图2 组织融合者的4个核心环节第一,聆听听是一个非常重要的沟通环节,浅层的听和深层的听是不一样的,只听懂字面意思,不代表你听懂了别人的心声。我建议在听完对方的话后,试着问一句,[我这么理解,你看对不对?]别小看这短短的一句话,在实际沟通中它可以在很大程度上提高聆听的有效性。第二,表达作为一个管理者,表达的逻辑性是重点。为了提高双方的沟通效率,我有如下3点建议。结论先行,这样可以让对方快速理解你的想法,减少对方对你意图的误判,也就减少了跑题的可能性。点不过三,无论是提出问题,还是表达观点,我建议你的总结不要超过3点,过多、过杂的总结会让沟通效果明显下降。换位表达,表达时要站在对方的角度思考问题,要思考什么样的表达能让对方更容易理解。使用更能让对方理解的方法来表述,可以有效地提高沟通效率。第三,互动在沟通中,意见不一致是大概率事件,要对这些不一致的地方加强互动和沟通,要明确地告诉对方,双方的分歧点在哪儿,征求对方的意见后,给出自己的解决方案。第四,共识并不是所有事情都可以完全达成共识的,在沟通中找到双方利益的交集是核心。在这个环节,着眼于利益而不是分歧,能提高达成共识的可能性。要知道,沟通影响力的大小,不在于把自己的思想强加在他人身上,而在于循序渐进地强化影响,[润物细无声]才是最强的影响力。杰克·韦尔奇在>一书中提出:[如果你想摆脱工作中的痛苦,提升公司的协同力就是一条必由之路。在开始工作之前、工作进行期间以及完成工作之后,都要得到协同力的保障。]我非常认同他的观点,我认为组织协同力,除了影响个体之外,更是影响一个群体以及群体与群体之间关系的能力。协同是组织效能的关键,组织与组织之间如果不能很好地协同,就不能形成合力,无法对共同的目标达成共识。组织协同力要求管理者具备构建协同机制、协同目标、协同资源和协同工作节奏的能力。管理者要具备沟通影响力和组织协同力,才能让组织内部、组织和组织之间的运作更加顺畅高效,才能最大化每个人的工作价值。3.目标分解力和员工赋能力作为[目标管理者],管理者首先需要理解公司目标,将其分解到团队目标中,进而细化到个人目标,最终形成可落地的目标,这就是管理者需要具备的目标分解力。目标分解要遵守3个原则,如图3所示。方向一致:由总目标分解成子目标过程中,必须确保各目标的一致性。进度统一:各分解目标是紧密相关的,必须过程同步,一步步靠近总目标。责权对等:承接目标的个体必须对目标负责,同时享有和责任对等的权力。图3 目标分解的3个原则目标分解了,意味着责任也分解并下移了。这不是简单地把上级的目标平均分摊到每个员工头上就能解决的,而是要根据组织定位、员工职责,科学合理地进行目标分解。在目标分解过程中,应关注如下两点。对于一些难度较大的目标,管理者首先要识别能承担这个任务的人,如果找不到合适的人选,管理者就需要亲自牵头来完成。对于不同能力和特点的人,适配相应的工作内容。基于工作具体内容和轻重缓急,安排合适的员工。比如,有些员工适合做流程性的工作,有些员工适合做开创性的工作,那么在目标分解的过程中,就要有意识地进行适配。完成目标分解后,接下来管理者最重要的工作就是让每个员工都能达成目标,这就涉及对员工赋能这个能力了。赋能包括日常的工作沟通、一对一辅导,也包括专题培训、会议研讨等,还包括利用IT手段提供标准化的工具模板、案例等。可以说,针对不同的个体,赋能的方式各有不同。比如,针对职场小白,可以采取培训、导师带教等方式;针对有经验的员工,可以选择专题讨论或头脑风暴等方式。当然,在没有思路时,还可以寻求外部的帮助,如引入外部专家、组织专题项目咨询等。员工赋能力是管理者应具备的一项非常重要的能力,赋能不是简单地把答案告诉员工,而是要引导员工理顺思路、理解工作流程、方法和工具,员工通过实践形成自己的工作方式,并能举一反三。管理者要具备目标分解力和员工赋能力,这样才能做到目标管理的科学性和可控性,有效支撑并带动团队整体能力的提高。4.科学评价力和有效激励力作为[结果评价者],管理者需要做两件很重要的事情—对结果的评价和对人的激励,分别对应科学评价力和有效激励力。当员工把工作完成以后,管理者就要进行绩效评价了,这是很多管理者不愿意面对的事情,他觉得评价员工就好像在跟员工过不去,尤其是当员工做得不好的时候。这里有一个对绩效评价的误解需要澄清:绩效评价是对事情的评价,而不是对人的评价。分清楚对事不对人,就能解放思想,开展科学评价了。那么,如何开展科学评价呢?我有如下几点建议。评价要有客观依据,而非以管理者感性的认识去评价。评价标准要科学、可量化,评价维度要多元,避免个体认知偏颇。评价过程要公平和公正,评价结果要公开。在对员工进行评价的时候,应该从做得好和做得不足两个方面进行综合点评。做得好的员工,也会有不足的地方;做得不好的员工,也有他的闪光点。作为团队管理者,在指出员工不足的时候,也要记得表扬员工好的一面,让他更大限度地发挥所长,而对于不足的地方,要通过员工赋能,帮助他改进和成长。人在做事情的时候,有内部和外部两种驱动力在起激励作用。如果缺乏这两种驱动力,员工就会不想做、不愿做,或者没有意愿提升自己的能力。任正非曾经说过:[钱给多了,不是人才也会变成人才。]这在一定程度上也说出了激励的巨大作用。在讲解人性理解力时,我们提到管理者要理解人性。面对激励,人的传统思维是[不患寡而患不均],随着社会的发展和进步,人的想法又变为[不患不均而患不公],开始追求公平。激励是要在公平的原则下,做差异化设计。区分不同岗位的工资标准。结合外部薪酬水平和公司的薪酬定位,确定团队中不同岗位的工资标准,并每年更新迭代。区分员工和管理者的奖金浮动比例。通常管理者的奖金浮动比例要高于普通员工,越是高层的岗位,奖金的浮动比例应该越高。区分总部和外派的津贴差异。通常来说,应该给外派员工更多的津贴,以支持外派政策。以华为为例,外派员工可以享受离家补助、伙食补助、住房补助等多项津贴。另外,要基于不同的评价结果,适配不同的奖金系数。对于绩效结果好的和绩效结果不好的员工,奖金系数要有一定的差异。在华为,考核结果打A的员工的奖金系数可能是打B的员工的2~3倍,甚至更多。只有这样,激励的效果才会更好。作为团队管理者,或许你无法左右公司整体的激励策略,在物质上或许无法有太多的决定权,那就应该强化精神激励和机会激励这两个工具。在精神激励上,加大对日常工作的及时反馈,对员工及时给予肯定和表扬,让员工感受到持续的激励力量。在机会激励上,尽可能让员工参与更重要的工作或项目,给予他们更大的工作自主权,让员工感受到信任和使命的力量。这两个工具既不需要太多的物质投入,又能够让员工持续感受到上级的肯定,是可以快速实施且非常有效的激励策略。要履行好[结果评价者]这个角色,管理者要具备科学评价力和有效激励力,这样员工才能感受到工作结果的认定是科学合微商资讯网理的,才能让激励发挥效果,进而将这些感受转化为进一步工作的动力。02如何提高管理能力关于有效地提升管理能力,我的几点建议如下。1.多读一些经典的管理书,德鲁克管理学系列丛书就是一个非常不错的选择。2.多向你的上级或者有经验的前辈请教,了解他们遇到相似问题时的解决办法以及心得体会。3.多听一些外部管理学者的课程或者讲座,体系化地理解管理的逻辑架构。4.当然,要想验证是否真的提高了这些能力,还是靠日常的应用,在不断应用的过程中深化对这些能力的理解,真正做到[有认知、有逻辑、有方法、有实践],最终形成自己扎实的能力。关于作者:陈雨点,一位有着丰富的跨文化、跨地域团队管理经验的资深人力资源管理专家。曾在华为工作14年,担任华为人力资源变革项目推行总监、海外国家公关总监。目前是深圳变革咨询顾问有限公司的联合创始人和首席咨询顾问,多所大学和商学院客座讲师。在人力资源、战略、股权等方面有着丰富的经验,累计服务企业过百家。本文为[管理的常识](ID:Guanlidechangshi)首发,摘编自>,机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。[延伸阅读]推荐语:本书是华为团队管理规范、方法和经验的系统性梳理。从6个方面全面阐释了华为管理团队和提升团队能力的具体策略和方法,都可以直接复用。[猜你喜欢][更多精彩]在公众号对话框发送以下关键词查看更多优质内容!德鲁克| 稻盛和夫 | 陈春花明茨伯格| 宋志平| 拉姆查兰战略管理 | 企业文化|团队管理|市场营销|领导力职场沟通| 时间管理|情绪管理|学习方法|认知提升人力资源 | 职场箴言|书单点个[在看],与世界分享你的态度!

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