稻盛和夫:培育人才是经营者留给企业的最大资产

招不到、留不住优秀人才,是公司的现实。

在这种情况下,对经营者的要求就是:通过锤炼那些留在公司里的平凡的人,把他们培养成自己的左膀右臂,培养成合作伙伴,也就是培养成公司得力的干部。

——稻盛和夫

作者 | 稻盛和夫

来源 |<>摘录

演讲主题:”培育人才”。

企业必须基业长青,必须长期持续。为此,就像接力赛一样,必须把接力棒交给下一个人,不可能永远由自己一个人持续地跑下去。从前任者手里接棒,在自己的区间拼命奔跑,然后向后任者交棒。这样持续反复,以引导企业不断发展。但是,无论多么优秀的人才,不管是自己的儿子还是公司的干部,从企业最高领导人看来,总会觉得让他们接班靠不住,不放心。特别是领导人是创业者的话,这种感觉更加强烈。因为,多数情况下,创业者都是从零开始创业,自己站在前头,在研发、生产、销售,在经营全方位掌舵,将企业逐步做大。所以他们总想寻找同自己一样,甚至超过自己的人才。但是,这种充满企业家精神的人才却不容易找到。即使像我今天所讲的,尽了最大的努力去培育人才,要培养出超越自己的人才却极难极难。尽管如此,却必须挑选接班人,必须把将来托付给他们。然而,要看透一个人物却并不是一件稀松平常的事。一旦接班人选错,公司很快就会没落,这样的例子不胜枚举。哪怕是具备辉煌历史的、日本有代表性的大企业,哪怕其创业者是多么卓越的人物,如果选错了接班人,如果持续这种错误的选择,那么,在不久的将来,这个企业就会没落,走向衰退之路。那么,关系到企业生死存亡的接班人的选择应该符合哪些条件呢?有关这个问题,过去我曾经阐述过担任社长应该具备的五个条件。下面就谈这五条。第一条,所谓社长,就是在这个企业里,处于对事情做出最终决断地位的那个人,所以,这个人必须[在心中持有判断、决断所需要的基准]。如果是副社长或专务董事、常务董事,遇到需要商量的事情,可以请教社长:[有这样一件事,你看怎么处理?]或者[我想这么做,你看如何?]只要问社长就可以了。但一旦成为社长,因为是最后的决策者,后面不再有人。因为背后再没有人,因此,对部下讲[这样行][那样不行]。但这样的判断决断真的对吗?心中充满着不安。谁也不能依靠,只能依靠自己。这时候就会有强烈的孤独感袭来,甚至感到某种悲哀。必须具备承受这种孤独感的精神力量。副社长、专务董事、常务董事,其中许多人认为[自己同社长一样搞经营,甚至自己的工作做得比社长还更好一些]。但是,这样的人一旦当上社长,在瞬间就会感受到在当二把手、三把手时无法类比的一把手的重大责任,因而恐惧焦虑。为了承担这种重大的责任,不断做出正确的判断,必须持有判断、决断的基准,把这种基准作为心中的坐标轴。这个所谓基准就是[作为人,何谓正确]这么一句话。我从创业开始,就把[作为人,何谓正确][依据原理原则经营企业]作为心中的坐标轴,经常地、反复地自问自答。如果缺乏这一判断基准,人往往就会根据自己的利益,根据对自己有利还是不利,也就是根据得失这一利己的欲望和本能对事物做出判断。因为社长手里握有极大的权力,所以必须排除一切私心,从[为员工][为公司],进一步讲[为社会为世人]这种[利他之心]出发,对所有的经营问题做出判断。社长必须是这样的人物。同这个要求社长做到的第一个条件相关联,作为具体的判断方法,我曾经对京瓷的干部提出过以下要求。[在碰到问题的时候,希望大家要依据哲学进行判断。这时,不妨想一想,‘在这种场合,如果是稻盛和夫,他会如何思考、如何行动?’在这基础之上,对事情做出决断]。[至今为止,大家一直都在我身旁,在每一个瞬间,我是如何判断的,我是怎样激烈地批评人,或者表扬人的,大家都看在眼里。所以,如果是稻盛和夫,对于眼前这个问题,他会怎么思考,会怎么说话,会怎么判断。希望大家做这么一番思索,然后再做出经营判断]。我就是对京瓷的干部这么讲的。这样的话,面对某种局面进行判断的时候,[如果稻盛和夫处在这种场合,将会如何判断呢?]在这么思考的瞬间,你就会意识到[不,不对!如果是稻盛和夫,一定会讲同我的意见相反。]这样,你就可以修正自己前进的轨道,就是说,你就能够踩下刹车,防止自己走向错误的方向。像这样,人无论如何都要时时自律,规范自己的言行。这一点不限于各位自己,在你们选择和培养接班人的时候,也一定要经常不断地传授这个思想。大家想起[如果稻盛和夫处于这个场合,将会怎样?]诸位的接班人也想到[如果是自己的父辈,将如何考虑?]接班人应该是能够这样思考问题的人。为此,希望各位自己要做出榜样,在企业内成为实践判断基准的模范。这样,员工在需要做出某种判断的时候,就会想到[如果是社长的话,应该这样来做判断]。


要求社长的第二条:认识到公司的全部责任都在自己头上,就是对企业负有无限大的责任感。社长必须是具备这种责任感的人。股份公司或有限公司本来只负有限责任,但是对于中小企业的育儿经营者来说,在接受银行融资的时候,银行会要求[必须由你社长个人作担保],因此,社长要把自己的房产土地作抵押才能从银行借钱,这种情况很普遍。所以,实质上这是无限责任。因为经营者要背负如此巨大的风险,所以常有人抱有不满:[要承担这么重大的责任,要付出如此的辛劳,却没有相应的回报,应该得到更高的报酬才合理]。不要因为自己的辛劳而发牢骚、鸣不平,要意识到作为社长的责任,意识到为了员工、为了公司而工作的使命感,并为此感到愉快和充实,因而认真掌握好经营之舵。社长必须是这样的人。


第三条,[把自己的一切都倾注到公司中去]。社长必须是这样的人。所谓组织,本来是没有意识和生命的无生物。对于无生物的企业组织,因为经营者向它注入了意识乃至生命,它也如生物一样变得生动活泼。换句话说,如果社长二十四小时不间断地思考企业的事情,企业这个组织就是活的。但是,相当于企业大脑的社长回到家里,返回到自己个人,那么企业这个组织,在这期间,就会失去意识。[即使牺牲自己的事情也要时时思考公司的事情,这就是自己的工作]。社长必须是能够这样思考、这样实践的人。


第四条,为了追求员工物质和精神两方面的幸福而付出不亚于任何人的努力。社长必须是能够做到这一条的人。当上经营的最高领导人,就会受到来自周围的吹捧和奉承,不知不觉之间,就会产生错觉,觉得自己挺伟大的,因而傲慢起来。但是,如果是不肯为了员工而付出不亚于任何人的努力的人,那么,就没有人愿意追随他。同时,正因为社长比谁都更努力,才有资格严厉地批评员工、提醒员工。


第五条,社长必须是受到员工尊敬的人。因此,就要求社长具备高尚的人格,具备卓越的见识。为了具备这种优秀的品性而受人尊敬,社长就要不断提升自己的心性。具备上述五条的人,我认为就是符合了挑选接班人的条件。一言以蔽之,就是拥有无私之心、能够把自己整个人格倾注到企业里去的人。具备优秀的人性、人格、人品,选择接班人,就要把目光聚焦到这一点上。当然,在这之上,还应该具备实用会计学的知识,具备拓展事业所需要的充分的才能。这些都是企业经营不可缺少的要素,但最重要的条件,还是要看上面谈到的,是否具备优秀的人性、人格和人品。究竟是[能力重要还是人格重要]这样的争论,在中国,作为才和德的关系问题,自古以来,就有过争论。在中国的历史典籍<>里,依据才和德的关系,把人分为四种类型:[才德全尽谓之圣人,才德兼亡谓之愚人,德胜才谓之君子,才胜德谓之小人]。<>里又说,在选择人才的时候,可能的话,就应该选择才德兼备的圣人,或者德胜于才的君子。如果找不到这样的人,那么与其选择有才能的小人,还不如选择无才无德的所谓[愚人]。因为仅仅才能出类拔萃,制约才能的品德缺失时,人就可能作恶。相反,因为没有能力,所以也做不了多大的坏事。比较这种愚人,聪明的小人要危险得多。实际上,翻开历史看一看,才有余而德不足的家臣或子孙,他们亡国灭家的事例比比皆是。这一点,在选择接班人时,也切切不可忘记。当然,最理想的是能够选到德才兼备的人。如果没有这样的人物,至少要选那种才能虽不突出、但品格高尚的人。这样的人当接班人,才能让公司基业长青。这是我的观点。能不能得到这种具备优秀人格的人物,或者说能不能培养出这样的人才,可以说完全取决于各位经营者你们自己的器量。俗话说[破锅配破盖]。领导人器量的大小决定了企业能召集到什么样的人才,能培养出什么样的人才。如果领导人只具有[破锅]那样的器量,就只能得到与破锅相配的[破盖]那样的接班人。还有,领导人的器量有多大,企业的发展规模就会有多大。因此,若想获得具备优秀人格的接班人,那么首先,各位经营者自己就必须不断地提升自己的心性。只有不断努力,去提升自己的人品、人格、人生观、哲学、思维方式,才能扩展自己的器量。自己的器量增大了,才能培养出优秀的人才,才能出现优秀的接班人,才能让事业取得稳定的发展。这就是我常常讲的[提高心性,拓展经营]。为了培育优秀的接班人,务必首先要提升自己的心性,努力拓展自己作为经营者的器量。经营者通过提升自己的心性,培育下一代的领导人,这是当今时代的要求。(本文完)文章来源:<>摘录,演讲主题:”培育人才”。时间:2016年7月13-14日地点:日本横滨国际会议中心本号致力于好文推送,所发内容仅供学习、交流之目的。版权归原作者或机构所有,若涉及版权问题,烦请留言联系删除,谢谢。

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