101HR | 专访饭扫光VP游海军:从人力资源跨界运营,赋能企业增长

个人简介:

国家一级人力资源管理师、国际注册高级薪酬绩效管理师。

曾服务于食品添加剂行业( 合资)、 钢贸行业( 中国500强)、包装印刷行业(民营集团化)等千人以上制造业集团公司及上市公司,现任四川饭扫光食品集团股份有限公司运营副总。

今天我们有幸采访到拥有15年人力资源管理经验、跨界营销领域的专业人士,饭扫光VP游海军。他提出让人力资源赋能增长,从经营角度为企业做战略性支持,提升HR在公司的价值和地位。游总的分享就像他本人给人的感觉一样,非常的严谨、专业,既有高屋建瓴的顶层思维方式,也有基础实操的底层逻辑,堪称一本详尽的人力资源赋能指南。51SHEBAO

劳动密集型企业的人效提升

是实现企业可持续增长的动力

Q:人力资源赋能企业增长这个话题,之前其实很少被提及,说得比较多的是HR和业务部门的关系,是什么让您想到人力资源部门还需要赋能企业?

A:我在食品行业已经深耕了多年,这些年不管是我个人还是行业,都经历了巨大的变迁。我看到了食品行业的一些发展和问题,所以我会想作为人力资源行业从业者,我能做什么?促进行业向好向上,促进企业向好向上。

在食品行业中,有些企业出现了增长瓶颈,我认为有这几方面原因:

第一,行业内同一品类产品同质化严重,如果企业想要寻求突破,需要打破同质化的壁垒,实现产品创新,比如:产品口味、产品包装、传播方式等均需要创新。原本的人员结构和营销模式,很难及时响应最新营销变化趋势,或者对新趋势并不敏感。

第二,食品行业行业竞争很激烈,本身食品都是客单价比较低的一类产品,但竞争会导致很多企业选择低价策略的价格战。而且由于受规模效应的影响,大多数食品企业很难整合上游供应链的优势,因上游成本高,导致成本不可科技控。

第三,食品企业大部分都是劳动密集型企业,由于自动化、智能化程度不够高,所以人力成本占比很高。同时由于大量的人工制造,这也会导致生产质量不稳定以及产能不稳定。

这些因素综合起来,导致很多企业营收增长缓慢。有的原因需要行业变革才能解决,但有的原因企业可以自我革命,实现突破。

在食品行业这样的劳动密集型行业,人员结构是非常庞大的。生产制造转型升级是显性的挑战,而完善和发展好劳动密集型企业的人力资源管理,则是引领企业走向可持续发展的隐性挑战,也是非常重要的底层逻辑。

市场环境的更迭,倒逼企业内部的组织升级和人才发展。新型人才的引进,优化企业传统运营模式,促使传统家族化企业向职业经理人化的企业转型,并对企业组织架构进行迭代升级。

食品企业作为劳动密集型行业,既面临挑战,也有巨大的增长机遇。但成功与否的关键在于,谁先有拥有领先的思维,开始做出改变?

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人力资源赋能的[五步走]战略

环环相扣,形成增长闭环

Q:正如您所说,传统食品企业想向头部企业发展,面临的挑战是多方面的。如果人力资源部门想为企业赋能,应该怎么做呢?

A:HR想要赋能企业发展,需要做的改变是重大的,也是多方面的。这个过程就像搭积木,一环扣一环,不断上升,循序渐进地走到金字塔尖。

一、组织升级

赋能需要组织和员工都有相应的能力,才能匹配赋能的需要。

对于公司整体的组织架构而言,需要搭建企业的前中后台。打破部门墙,牢固前中后台的内部[铁三角]组合。

营销部门作为前台,主要分为营销、市场、品牌产品部门,强化前台,他们会形成一个[铁三角],把前台做强大,提升销售增长额度;生产、研发、采购作为中台,使他们形成一个[铁三角],全面优化中台,精简人员,释放更多人力成本去采购智能化设备来提升产值;人力行政、财务、信息化部门作为后台,他们会在后方形成一个[铁三角],做到更精专,能够给予业务部门更多支持,实实在在的提升效率。

通过这种方式,我们把组织做新的调整,再不断通过会议、绩效考核、日常工作汇报,不断去强化工作配合度,让组织间信息更透明,打破信息壁垒,真正做到强前台,优中台,精后台。

二、人才升级

人员的组织架构升级是基础,而人才的升级则是进阶。

我把公司的人才分为战略人才、关键人才、常规人才三大类,分级引入,分级管理。通过不同级别、岗位贡献度去做管理,做好人才补位。

人才升级既要做好外部人才引进,也要做好内部培养。一般情况下,外部引进的成本是高于内部培养的,而且引进之后,仍然要进行内部培养。

要完成人才的内部培养,就要把培训培养体系做起来。比较领先的企业,已经在搭建企业内部学习组织、商学院等。即便不能一步到位,也要先把培训意识重视起来,从入职培训、技能培训等多方面拓展和完善。

三、激励驱动

发挥人才的最大作用,这就需要搭建激励驱动体系。

激励驱动并不是每个月发工资,公司发高薪,员工拿着开心就完了。更多要站在业务的角度,从未来的增量出发,去做更多激励性的东西。薪酬绩效、福利、特殊激励等都是激励驱动的重要部分。

激励的同时,还要分析人力成本,做好价值评估、人均价值贡献等,不能无节制上升成本。人力成本也是企业成本的重要部分之一,根据企业的营收情况,能支付的人力成本是有限度的。每次新加入人员之后,增长在原基础上有提升,然后用增量去做激励,这是较好的方式。根据企业的所处阶段,股权激励、期权激励也是有效方式之一。

四、文化传承

高速发展的公司会引进很多人才,尤其在组织变革期间。这些人来自于各行各业,不同类型的公司,和本企业的思维方式是不是一致,有没有统一的使命愿景和价值观,这些都是HR应该考虑的。如果做得不好,可能内部就会产生小团体、各个派系,不利于良性发展。

HR应梳理公司使命、愿景、价值观,通过员工关怀、团建活动、企业文化建设等把价值观渗透进公司的方方面面。确保每个新来的人都能融入公司,大家有统一的奋斗目标和愿景。

在一个赋能的团队中,偶尔会出现冒进或机制失灵,那么一致的价值观就会成为绝佳的粘合剂和助推剂,帮助企业迅速调整回正常轨道。

五、效果复盘

以上4个步骤做完之后,为企业赋能的基础就打好了,相当于有了作战工具。工具好不好用?能不能打胜仗?怎么让结果达到预期?这就需要我们实操和复盘结合,对结果和过程同步考核,形成闭环。

行动中反思,反思中行动。行而不思,思而不行,都有问题。所以我们要建立相应的机制,对人才进行跟踪监测,来检验人力资源赋能的结果,保证结果符合预期。

第一步,完善汇报、督办、考核机制,配套执行。其实很多优秀人才,职业经理人等都是非常重视自己的履历的,他们对自身的要求本来就很高,而且职业习惯也很好。这种时候,人力资源部只需要配合相关部门,建立完善的汇报机制,比如周报、月报、季度汇报等,保证过程可控、可视化。做好考核机制,高薪、高责、高绩效相匹配,以结果为导向,用增量做激励,真正为创造价值者付薪。

第二步,需要HR部门重视并建立数据库,实现人力资源管理数据化。实时研究和分析数据,为管理和决策服务。

比如招聘数据运营,招聘漏斗原理告诉我们,招一个人很不容易,而往往HR部门给很多部门招了大量的人才,却总是留不住。那么对于该现象,数据会告诉我们,到底是HR招聘的方向问题,还是用人部门的留人问题,或者用人部门负责人管理风格的问题。

比如薪酬绩效结果及成本分析数据运营,薪酬成本付出与价值创造是否对等,绩效考核评估是否流于形式,哪些方面的成本占比过高,可以逐步优化,都需要通过数据来分析和验证。

成本和价值是对等的,付出什么样的成本,自然会创造什么价值,企业往往人力成本最高的时候,却是管理成本最低的时候。作为人力资源部门,我们要找到公司哪些方面成本过高,分析、研究更多的可优化成本的替代方案,并付诸行动,实实在在帮助企业降低成本,提高人效。

我以前说过一句玩笑话:公司花这么多钱让我们引进人才,如果公司没有发展得越来越好,我们都是混蛋。

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跳出人力资源视角

思维方式和工作方向的8大转变

Q:您刚才讲到的这些,流程完整,实操性强,完全是一本人力资源赋能指南。那您觉得HR想为企业实现增长赋能的关键在哪儿?

A:我觉得重点是HR应该改变自身的工作模式,从1.0提升到3.0,由事务型的工作转变为业务支持型的工作,由服务型工作转变为战略支持型的工作。

沉浸在重复性的日常事务里,HR自身没有提升,会失去工作成就感,其实日常事务很多第三方服务公司就能解决。HR应该培养业务思维,以BP的角色为业务部门服务,跳出人力资源的视角去看待问题。在思维方式和工作方向上需要具备以下这8个转变:第一、从组织架构到组织重构。过去,我们只会说组织架构图,但是并没有去思考过架构到底合不合理?是否需要优化?是否需要迭代?第二、从人力资源到人力资本。我们需要换个角度去看待员工,我们是把人当作一种资源还是当作一种资本?资本是可以创造更大价值的。第三、从人才引进到人才发展。不要仅仅只是把HR当作招人的岗位,我们内部得有培养人的意识,把优秀的人招募进来之后,也需要让这些优秀的人去带动、去培养内部的团队,这样我们不需要所有层面都招顶级人才。第四、从外部招聘到内部培养。有句通俗的话叫[永远都在给竞争对手加薪],如果没有合理的给内部员工加薪,而外部员工入职就会出现工资倒挂的情况。这是因为没有注重内部员工的培养,让对方在获得成长的时候产出更大的价值,然后给予内部员工升职加薪,让员工产生更多驱动力。第五、从绩效考核到激励驱动。不要让绩效考核流于形式,比如评价和考核模棱两可。要做到与用人部门保持沟通,真正做好激励。第六、从薪酬管理到运营监控。HR的工作不仅仅是局限在算算工资、办理社保,每月统计人力成本的增减。我们还应该站在运营的角度上,关注整个所有版块的人均效益和创造价值。通过数据的变化去反推我们应该怎么改革。最终我们要站在运营的角度去思考,而不是站在工资核算的角度,这样才能动态化的做好薪酬管理。第七、从员工满意到员工敬业。很多企业其实每年都在做员工满意度调查,但是很少有企业会去做员工敬业度调查。从员工满意到员工敬业的发展过程,我们可以做很多事情,要先让员工满意了,员工才能敬业。我们其实可以围绕员工的衣食住行,去开展一些福利性的工作,公司的企业文化是否考虑到员工的感受?第八、从塑造文化到驱动变革。在企业内部,我们不仅要把文化氛围做起来,我们还要通过文化去驱动公司的发展。我们真正要做的工作是去推动公司业务发展,推动整个公司的组织发展,让人力资源的工作更有价值。服务业务、驱动业务让公司能够增值,我们也能从这其中得到锻炼,更有成就感。————人力资源转型已成为HR管理领域热议的业界话题和关注点,游总的分享为HR点亮了一盏明灯,赋能企业增长,企业成功我成功,是HR实现自我价值,提升职场地位的必由之路。互联网经济的环境下,企业内的各类职能管理早已融合。人力资源管理也早已突破了选用育留的边界,开始能够触及到以前由于横向分工和纵向分权而形成的[禁区]。某种程度上,人力资源管理未来的边界和价值应该是由HR们的能量来划定的。采访/胡黎黎撰文/董镜羽、胡黎黎设计/连雪莹推荐阅读优咖学院:残保金新政|企业成本管控|社保税征:余清泉解读|官方解读|追缴企业欠费?|五险一金:社保减免|公积金新政|残保金减征免征|个税汇算清缴:4种申报方式|如何避免0退税|多退税技巧|年终奖处理技巧|HR&职场:招聘图鉴|HR干货|职场鸡汤|Excel模板|劳动法案例|关于51社保众合云科旗下品牌51社保,是技术驱动的薪税保综合服务商,以101HR科技平台为基础,构建覆盖全国 130+ 城市的全直营客户支持网络,为企业提供一站式人力资源互联网共享服务。101HR是新一代企业薪酬福利SaaS平台,包含五险一金标准化、薪酬标准化、外包与派遣、商保与福利等管理模块,为企业带来高效、便捷、稳定的人力资源服务。好看的人都在看

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